Grundpiller i ledelse

Her får du et bud på overblik over ledelse, som jeg har sammenfattet i forbindelse med mit masterstudie på Ålborg universitet i ledelses- og organisationspsykologi – LOOP fra 2012-14. Overblikket viser min forståelse af forholdet mellem det jeg har kaldt mål, miljø og interaktion, som efter min opfattelse repræsenterer de tre væsentligste grundpiller i ledelse.

Jeg har hentet inspiration til overblikket hos Mintzberg (2009), som har et pragmatisk forhold til ledelse efter omfattende forskningspraksis på feltet. Han mener ikke, at der kan tegnes en generel dækkende model for ledelse, men at denne skal læres hen af vejen gennem erfaring i praksis.

Han skriver herom: 

”Efter i årevis at have søgt efter disse hellige graler er tiden inde til at erkende, at ledelse hverken er en videnskab eller et fag; det er en praksis, som primært læres gennem erfaring, og som har sin rod i sin kontekst.” (Mintzberg 2009:27)

Denne tænkning svarer til filosofien i pragmatismen, hvor handlinger afprøves i praksis og nye erkendelser og handlinger udspringer af det der virker i praksis.

Hvad har virket for mig?
Jeg besluttede mig på den baggrund for at samle mine erfaringer og gøre mig tanker om hvad der har virket for mig i de mange år jeg har været leder. Jeg satte mig selv fri af intentioner om at skulle dokumentere alle mine valg og antagelser. Hensigten var ikke at udvikle en almengyldig model for ledelse, men alene at skabe et overblik over mit virke, mine erfaringer og mine intentioner.

Denne tilgang understøttes af Mintzberg (2009), som lægger vægt på, at lederen skal være i stand til at opfange det nonverbale og intuitive og på den baggrund udstikke retning og ledelse, som ikke nødvendigvis kan dokumenteres.

Målet var og er for mig, at skabe et fleksibelt overblik over ledelsespraksis, som er præget af enkelthed og har afsæt i nærvær, kvalitet og handlekraft, som er det værdigrundlag, jeg i mange år har arbejdet ud fra.

Jeg bruger dette overblik over ledelse som analyseværktøj, når jeg skal danne mig et indtryk af en ny organisation og en leders måde at lede organisationen på.

Centrale pointer
Det er ikke min hensigt I denne korte præsentation at udfolde overblikket i sin helhed. Jeg vil nøjes med at fokusere på enkelte centrale pointer, som jeg har tilført under mit studie på Aalborg Universitet. Dele som jeg har manglet for at få det hele til at hænge sammen.

Fra vision til mening i praksis

Som leder har jeg ofte erfaret, at det kan være en stor udfordring, at få overordnede missioner og visioner omsat til operationelle mål, som udformes i frontlinjen på en måde, som giver mening for medarbejderne. Det samme gælder omsætningen af overordnede politiske målsætninger.

Jeg valgte derfor på studiet at undersøge, hvad der fremmer og hvad der hæmmer medarbejderes lyst til at målsætte eget arbejde i relation til virksomhedens overordnede vision og mission.

Undersøgelsen blev tilrettelagt som et aktionsforskningsprojekt, hvor jeg intervenerede i et konkret team med henblik på i fællesskab med teamet at udvikle metoder for inddragelse af medarbejdere i målsætningsprocesser.

Højdepunktet i projektet og det som samtidigt overraskede mig mest, var opdagelsen af, hvor stor betydning det havde, at lederen deltog i hele målsætningsprocessen sammen med teamet.

Her var Kaufmann og Kaufmanns (2011) motivationsteorier gode til at perspektivere, teamets erfaringer ud fra behovsbegrebet respekt, hvor anerkendelse for det arbejde der udføres, er en enkel men meget ansporende motivationsfaktor.

Det blev tydeligt at der ikke var tale om behov for respekt og anerkendelse i forståelsen ros.

I stedet var det samarbejdet omkring det konkrete arbejde, hvor man får noget ud af det i fællesskab, der var værdifuldt.

Heri lå ønsket om et dybere niveau for lederens involvering. Et niveau, som indeholdt en respekt, der baserede sig på samarbejde med sine medarbejdere, for derigennem at vise anerkendelse og et reelt ønske om, at få indsigt i medarbejdernes udfordringer. Et følgeskab, hvor lederen på en ny måde tog medansvar for at finde løsninger.

Gennem aktionsforskningsprocessen, blev udviklet en målsætningsmodel, som teamet afprøvede og samlet set fandt motiverende.

Fra New Public Management til tillidsbaseret ledelse og stress

Et andet aktionsforskningsprojekt på studiet udsprang af nogle iagttagelser jeg havde gjort i min praksis, som tydede på, at der i overgangsfasen fra New Public Management til tillidsbaseret ledelse, kan opstå stress og dermed mistrivsel for den enkelte og dårlig opgaveløsning for organisationen.
Bevægelsen fra New Public Management til tillidsbaseret ledelse, har det sidste årti netop været kendetegnende for udviklingen i det offentlige styringsparadigme.

Jeg valgte derfor at undersøge hvilke forhold der kan skabe stress hos ledere og frontlinjemedarbejdere i overgangsfasen fra New Public Management til tillidsbaseret ledelse.

Analysen af tre cases fra mit praksisfelt viste fem fællestræk hvoraf den samlende konklusion var følgende:

• Der er samlet set tydelig tendens til, at tillidsledelsen i praksis må vige for New public management ledelse til trods for at tillidsledelse er italesat som det styrende paradigme.

Når medarbejdere og ledere bliver inviteret ind i et angiveligt tillidsfuldt dialogisk rum, hvor magtrelationerne og det dominerende styringsparadigme ikke er tydelige, vil der I praksis kunne opstå uklarhed om rolleforholdene og den enkelte medarbejders opgaver, beslutningskompetence og ansvar i organisationen, hvilket kan medføre psykisk belastning.

Ledere og medarbejdere, som i mange år har arbejdet under New Public Management styringsparadigmet, hvor tillid ikke har været en del af diskursen, vil sandsynligvis ikke være rustet til at håndtere metarefleksion af den karakter, som kræves i et tillidsbaseret ledelsesmiljø.
Ledere og medarbejdere vil således kunne blive stillet overfor forventninger om, at besidde kompetencer, som de reelt ikke har. Det udgør en potentiel stressrisiko, hvis der ikke støttes med relevant kompetenceudvikling og hjælp til at magte udfordringerne.

Viden der gælder for både private og offentlige virksomheder
En central læring er her at man som konsulent altid må starte med, at forstå den organisation, man intervenerer i, før man kommer med forslag om løsninger. Det sæt af skrevne og især uskrevne regler, der gælder for styring og beslutningstagning i f.eks. byggebranchen er selvsagt helt anderledes end de der gælder i f.eks. en daginstitution. Styringsparadigmerne er helt forskellige og det afføder forvirring og ineffektivitet, hvis man trækker nye styringsparadigmer ned over hovedet på mennesker, som forstår deres rolle og kompetence fra et helt andet perspektiv. Det kræver stor erfaring at ramme en god balance i den slags forandringer.

Litteratur
Mintzberg, Henry (2009). Mintzberg om ledelse. Oversat af Annette Rosenberg. L&R Business.

Kaufmann, Geir & Kaufmann, Astrid (2011). Psykologi i organisation og ledelse. 1. udgave, 4. oplag. Akademisk Forlag, Egmont.

Læs også Erfaringsbaseret viden som giver 11 eksempler på hvad jeg forstår ved erfaringsbaseret viden